在长沙中博会期间，认识了几位在湖南创业成功的温州老板，好奇的心理，使我问道：“从南到北，从东到西的中国；从法国巴黎到南非开普敦，从美国旧金山到俄罗斯圣彼得堡的整个世界，都有你们温州人的经商身影。令人惊讶的是，只要有商机，外语都不会说一句你们就迈出国门了。你们温州商人的商业因子究竟是什么呢？”
　　有的老板说，靠山临海，人多地少的地理条件造就了温州商人。有的老板说，善于吃苦敢为人先的开拓精神是温州商人的成功秘诀。而有一个说法基本上是所有温州老板都认同的，那就是：温州商人由于没有商业资本，绝大多数是从零起步。“一分进、两分出”、“投两分、赚四分”的这种原始的投入产出道理就是温州人的“商业因子”（Business gene）。

一、 “嫁接”商业因子
　　商业因子就是敏锐的商机嗅觉（闻到钱味）和执着的利润追求（追逐财富）。这种嗅觉是对投入产出的直觉判断，天生的“会算账，懂赚钱”。这种对财富追逐的执着在各种外因的作用下造就了吃苦、勤奋、有胆识、敢为先等品性。
　　有的人学历低，甚至没有接受过正规教育，但他们有着天生的经商细胞，有着与生俱来的商业因子。他们能靠很少的资金甚至是白手起家，他们总能抓住瞬间即逝的赚钱机会，步步积累至成功。华人首富李嘉诚就是杰出的代表。在从事塑胶花的创业初期，李嘉诚首先从法国巴黎买来塑胶花到香港贩卖，到自己借钱建厂生产塑胶花，每次商业活动都赢得了资金的不断增加。有一次获得买家看货的机会，李嘉诚在一夜之间设计制作出7种款式的样品，令买家的采购代表乐坏了，久久地竖起大拇指。李嘉诚经常提到，做生意讲财气，财气就是投入要有产出。有的时候，投入的是几块银洋，但收到的却是成堆的白花花的银子。
　　我们大多数职业经理人没有选择从零起步白手起家创业，我们也没有温州人那种满身的“商业因子”，但我们可以把商业因子“嫁接”进我们的大脑：即通过后天的商业职业教育或者MBA教育等培养出商业智慧。在《长颈鹿为何笑话我们》一文中，我曾经说过，与白手起家的一些老板比，我们有的管理者缺乏那种骨子里透出的成本意识以及投入产出的敏感，也就是欠缺商业因子。但是，经过职业经理人训练后，懂得了投入产出的规律，懂得了科学的流程和管理，同样可以把“一分进，二分出”和“投两分、赚四分”的道理及技巧烂熟于心，驾驭好企业。当然，“嫁接”是有“排异”风险的。如同输血。商业因子并不需要血型配对，但心理上的，精神层面的调整是必须的。关键在是否“能够把投入的每一分钱，都当作是拿自己身家房屋抵押借来的一样，并产生强烈的投入产出增值的原始冲动，投入失败则只能以露宿街头为代价了！”若能有这种心态的话，“嫁接”一定成功。如果始终保持一份置身事外，超然处置的心态，始终把自己放在“打工者”的角度，认为反正是股东投资，而不进行换位思考，商业因子将始终与你相“排异”。正因为此，在西方的MBA教育中，“如何为股东创造价值”成为MBA教育的圣经。

二、建立商业模式
　　有的老板商业因子丰富，但是面对复杂的投入产出分析，面对比较系统的经营管理局面时，同样会不知所措。因为驾驭一个稍大的企业，仅仅靠拥有天生的市场敏感和嗅觉是远远不够的。有位温州老板说，他们可以当精明能干的小老板，对自己生意了如指掌，每天的收入、成本，进账出账都心中有数，但企业大了就无法胜任。因此，也有许多浙商并不选择做大规模。通俗地讲，算小账（经营一般规模的生意）和算大账（掌握一个大企业的投入和产出）是不同的，算即时账（当天的收入支出）和算长远账（投入期一个月、一个季度、一年，甚至若干年）更是相差千里。这个时候，光有商业因子不够，还要建立一个系统的商业模式（Business Model）——一个与企业自身资源及顾客需求相匹配的商业赢利模式。
　　有的管理者总认为是规模不够，所以不赢利，于是拼命想上规模，事实上，当科学的商业模式没有建立，规模再大，也是建在沙滩上的高楼，短时“辉煌”难持久。曾几何时，有多少靠广告一夜成名迅速上量的产品或企业，不出5年10年，便烟消云散。海王牛初乳化流水，河北旭日升成落日，爱多变恨多，春都遇寒冬，秦池干涸，巨人倒下，三株被诛。这些失败的案例中，有一个共同点，那就是没有建立合适的商业赢利模式。或者说，过去所谓的成功的商业模式不能适应今天日益激烈的市场竞争环境了。
　　同样，哪怕是一个成功的大型现代企业，如果不及时调整和修正自己的商业赢利模式，危机随时爆发。
　　SONY（索尼），模拟时代的电子巨鳄，今天却陷入财务状况不尽人意的困境。在截至3月31日的2006财年，索尼的营业额达到了638亿美元，其核心业务部门电子产品部门的营业额占总额的64%，但也就是这个部门，它却亏损了2.64亿美元。事实上，近三年来，该部门一直处于亏损状态。众所周知，索尼在技术领域的创新处于前沿，但作为一个商业企业，当创新不以顾客为导向，不关注成本和价值，当繁杂的业务不进行服从于自身商业赢利模式的整合，前景自然危机四伏。如今，一位名叫霍华德.斯金格爵士的英国人正领衔解除危机。关键是找到问题，问题在哪里？斯金格爵士的首席副手，负责战略和并购工作的Rob .Wiesenthal说：“我家有35件索尼产品，我有35个充电器，这下你就明白了问题所在。” 部门沟通不畅，缺乏团队合作，不计成本的创新投入，不围绕顾客的新产品开发，这些都是斯金格爵士需要解决的。
　　就在索尼逐渐陷入困境的同时，同处日本的丰田汽车公司却能够及时调整，找回属于自己的商业赢利模式。丰田有上百的车型，现在的车门把手总共5款，而在进行零部件整合之前，把手有35款。于是我们不难理解，丰田商业模式（精益生产法）为什么能够创造每年121亿美元的利润，这个数字是世界其他三大汽车公司利润的总和。
　　由此可见，我们不仅要嫁接商业因子，还须创建商业模式，商业模式还必须随市场竞争环境的改变而及时调整。

三、创新商业模式
　　二十年前，当时市场上仍然是以麻布袋子装混合饲料为饲料产品主流，我们以 “骆驼”品牌走了出来。那个时候，我们凭着团队作战、敢拼敢赢、能说能干的人员特色，言必行，行必果，果必成。一股强烈的事业心催生了我们的商业因子，也正是从那时起，注定了我们光拥有商业因子还不够，还要建立商业模式。于是，我们从全国租赁办厂培育市场到选址圈地自建新厂，摸索并创新了一套适合市场需求和自身发展的商业赢利模式。
　　当一个个18万吨新厂拔地而起，矗立在大江南北的时候，租赁小厂的成功商业模式已不能适应新的竞争需要了。新的商业模式建立迫在眉睫。它不仅需要解决一天的投入产出，更需要解决一个月、一个季度、一年甚至三年的投入产出，需要有短期和长期的商业赢利规划。只有商业赢利模式对路了，上规模才有基础，才有动力。一套适合顾客需求和自身资源的商业模式不是一个人的行为，它定义了一群人，一个团队的商业行为：即在“高人才、低成本、大规模”的竞争战略中，我们是否在按照六条财务生命线的规范操作，是否遵循了投入产出的基本规律。而规范的管理、高效的流程是成功商业模式之基础。如何把采购、研发、生产、品控、营销、财务、人力资源、企业文化等等因素和谐地统一在这套模式中，形成战斗力。正是建立三大竞争策略，打造包括“人员特色、产品特色以及“集聚开发、滚动坐庄”营销特色的三大经营特色之内涵所在。也是建立新的商业赢利模式的核心框架。
　　我们的总经理“嫁接”了商业因子，我们的团队建立起适合顾客需求和竞争需求的新的商业模式，那么我们做世界级的又大又强的农牧加工企业的目标就更加清晰了。